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18 mars 2012

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LES FAMEUX DÉPASSEMENTS DE COÛTS

par Sophie Marchand
Architectural Team Going over Blueprints

Combien de fois le dépassement de coûts de projets publics ont-ils fait la manchette? Tout projet d’affaires, privé ou public, repose sur de nombreuses hypothèses et en tenir compte dans l’évaluation d’un budget est certainement complexe. C’est pourquoi des modèles financiers doivent être développés sur mesure pour tenir compte de toutes ces hypothèses.

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L’analyse de scénarios

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Grands ou petits, vos projets d’affaires devraient tous être évalués de la même façon et tenir compte de l’ensemble des scénarios envisageables dès le départ. D’abord, cela permettrait une meilleure évaluation des coûts du projet et ensuite, cela permettrait de prévoir des mesures de rechange au cas où les choses ne se passeraient pas comme prévu.

L’objectif de ce billet n’est pas de minimiser la complexité liée à l’évaluation d’un projet d’affaires mais plutôt d’expliquer sommairement comment intégrer l’analyse des scénarios lors d’un tel exercice à partir d’un exemple très simple.

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Exemple concret

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Imaginez donc que vous êtes en charge de la rénovation complète d’une de ces écoles aux prises avec des moisissures. En tant qu’entrepreneur général, vous demanderez alors des soumissions à des experts. À la question, combien devrai-je débourser pour ce projet, votre expert vous répond : « C’est difficile à évaluer… Ça dépend de ce qu’on va trouver en défaisant vos murs… Ça dépend aussi de ce qui a causé les moisissures. Avant d’avoir défait les murs, on ne peut pas trop se prononcer…  De base, ça devrait coûter 500,000$ mais ça pourrait aller jusqu’à 1,500,000$». Qui accepterait une soumission aussi imprécise? La plus grande erreur serait d’accepter une telle soumission avec en poche un budget de 500,000$, en réfutant le fait que ce budget pourrait tripler.

Avant d’accorder le contrat à votre expert, vous allez d’abord le questionner pour savoir qu’est-ce qui pourrait bien se trouver dans vos murs et dans quelle mesure cela pourrait affecter la soumission de base. Votre expert vous expliquera alors ce qu’il pourrait découvrir et dans quelle mesure cela pourrait affecter les travaux. Vous le questionnerez également sur les probabilités que chacun des scénarios énoncés se réalise vraiment.

Supposons maintenant que votre expert vous mentionne que le coût du scénario de base (infiltrations d’eau passées) est de 500,000$, que les coûts du scénario B (problèmes de condensation chronique) pourraient s’élever jusqu’à 1,000,000$ et que les coûts du scénario C (infiltrations d’eau actuelles) pourraient aller jusqu’à  1,500,000$. Vous lui demanderiez alors quelles seraient les probabilités d’occurrence du scénario B et C, compte tenu des informations que l’on détient sur l’état actuel du bâtiment ou sur le type de projets similaires qu’il a réalisés par le passé. S’il vous répondait que le scénario B a 50% de chances de survenir et le scénario C 10% des chances, vous pourriez alors établir votre budget comme suit :

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SCÉNARIO DE BASE : 500,000$ * 100% = 500,000$
SCÉNARIO B : 500,000$ additionnel * 50% = 250,000$
SCÉNARIO C : 500,000$ additionnel * 10% = 50,000$
BUDGET TOTAL = 800,000$

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En acceptant une telle soumission, vous vous prépareriez mentalement à devoir débourser 800,000$ mais vous sauriez néanmoins que le coût réel pourrait varier entre 500,000$ et 1,500,000$. Vous auriez également pris soin d’étudier des solutions alternatives au cas où les scénarios  B et en C se concrétiseraient.

Il en va de même pour tous les grands projets de construction et tous les projets d’affaires en général. Il ne s’agit pas de détailler toutes les étapes du projet et de les chiffrer. Il faut également évaluer le potentiel de risque et les solutions de rechange pour chacune d’entre elles.

Si vous aimez cet article, je vous invite à le partager dans vos réseaux sociaux. Je vous invite également à laisser un commentaire plus bas.

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Sophie Marchand, M.Sc., CGA

514-605-7112

 

5 Commentaires Poster un commentaire
  1. mar 20 2012

    Perspective intéressante. Ce que ton billet ne dit pas cependant, c’est que si tu annonces et prévois 800K$ pour ce projet, et si le pire scénario s’avère, t’auras un dépassement de 700K$. En revanche, cette technique du coût "probable" portera ses fruits sur un horizon à plus long terme, composé de plusieurs projets sur lesquelles tu appliques la même méthode. La statistique des probabilités voulant alors que ton portefeuille de projet finisse effectivement par coûter la somme de tes coûts probables par projet.
    Dans le monde des projets publics, cependant, le problème en devient alors un de communication. Si le métro de Laval finit par coûter 300M$ de plus que le coût probable de 800M$, le ministère concerné doit alors expliquer au commun des mortels que ce déficit se trouve être compensé à plus long terme. Or M. et Mme. Tout-le-monde auront beaucoup de peine à comprendre ces nuances.
    Finalement, le problème d’estimation que tu soulignes n’est évidemment qu’un seul des nombreux facteurs de dépassement de coûts. Il y aurait matière à écrire bien d’autres billets sur cette question.

    Répondre
    • mar 20 2012

      Bonjour et merci pour votre commentaire très pertinent.

      Je suis tout à fait d’accord avec vous. Ce premier billet se voulait plutôt une introduction à l’analyse de scénarios!

      Au plaisir,

      Sophie

      Répondre
  2. Bernard Genest
    mar 21 2012

    Je viens de vous lire madame! Ma conception d’un estimé et d’un contrat est différente un peu de la vôtre. On demande une soumission pour une rénovation. Lorsqu’on accepte cette soumission et que l’on signe un contrat, celui-ci devrait être respecté. Avec notre manque de rigueur, n’importe qui ayant un titre, soumet une soumission, même si il sait pertinemment qu’il dépassera amplement son estimé, car il sait qu’on l’excusera et on lui paiera le surplus demandé! Il faudrait redéfinir ce qu’est un contrat!

    Répondre
  3. Sim
    juin 28 2012

    Vos propos permettent de fournir des explications sur la façon dont peuvent être modélisés les schémas financiers des grands projets.

    Mais aborder ces surcoûts uniquement sous cet angle mathématique me semble être très réducteur, et ne fournit finalement que peu de pouvoir explicatif sur la cause réelle de ceux-ci.
    En effet, ces dépassements peuvent être liés à des facteurs techniques tels ceux que vous exposez (mais comme vous le décrivez parfaitement, l’élaboration des grands projets se fait déjà en tenant compte de ce type de facteurs de risque). Néanmoins, les facteurs humains sont ceux qui sont au coeur de la problématique des surcoûts des grands projets. Le contexte multi acteurs de ces phénomènes génèrent des coalitions d’individus, ou autrement dit des jeux d’acteurs.

    En termes plus scientifiques, il est possible de dire que l’élaboration de vos scénarios se fait à l’aide d’un croisement entre rationalité financière (coût global) et opérationnelle (coût des découvertes pendant les travaux). Mais en réalité pour pouvoir évaluer les surcoûts, il faudrait tenir compte de rationalité politique, procédurale, etc.

    Je ne vais pas fournir plus de pistes de réflexions de peur d’effrayer de futurs lecteurs. Mais il faut retenir que l’élaboration de scénarios afin d’éviter des dépassements de coûts ne peut se faire qu’à partir de risques techniques, les risques humains sont inévitables et malheureusement difficilement évaluables.

    Alors étant donné qu’il s’agissait d’un premier billet à l’évaluation de scénarios, je vous propose une problématique pour l’élaboration de futurs schémas : comment modéliser un système financier de grand projet tenant compte des risques humains inhérents ?

    Répondre
    • juin 28 2012

      Merci pour votre commentaire Sim. Vous amenez de très bons points.

      Au plaisir,

      Sophie

      Répondre

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